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von Wagniskapital-Gebern allerdings noch massiv untersch\u00e4tzt\u2026<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
2. Nicht kleckern, sondern klotzen<\/h2>\n\n\n\n
Immer wieder verheddern selbst gr\u00f6\u00dfere Unternehmen sich in partikularen Anschaffungen digitaler Hilfsmittel, die dann mit anderen (internen oder externen) Komponenten nicht mehr harmonieren. Wof\u00fcr wir pl\u00e4dieren, sind strategisch durchdachte Gesamtkonzepte, wie ein so gen. \u201eCyber-Physical System\u201c (CPS), also ein Verbund informatischer, softwaretechnischer Komponenten mit mechanischen und elektronischen Teilen, die \u00fcber eine Dateninfrastruktur, wie z. B. das Internet, kommunizieren.<\/p>\n\n\n\n
3. Fail fast, fail cheap<\/h2>\n\n\n\n
Wenn wir uns \u2013 neben der Kundenorientierung (Kundenservice) und neben der F\u00e4higkeit, komplexe wissenschaftliche Themen feuilletonistisch aufzubereiten \u2013 eines von den Amerikanern beibringen lassen d\u00fcrfen, dann dies: es ist keine Schande zu straucheln, auszuprobieren, zu scheitern. Man muss seinen Fehler nur m\u00f6glichst fr\u00fch erkennen \u2013 und vor allem: ihn sich eingestehen\u2026<\/p>\n\n\n\n
\u00bb Durch Stolpern kommt man bisweilen weiter;
man darf nur nicht fallen und liegenbleiben. \u00ab <\/strong><\/p>Johann Wolfgang von Goethe<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n4. Warum nicht auch mal wieder der Erste sein?<\/h3>\n\n\n\n
Einst f\u00fcr seine innovative Schlagkraft auf der ganzen Welt ber\u00fchmt, l\u00e4uft der Mittelstand vor allem durch den aktuellen Konjunkturboom Gefahr, sich auf seinen Lorbeeren auszuruhen. Dies unterscheidet die Lage von der des deutschen Wirtschaftswunders. Seinerzeit waren die Uhren f\u00fcr alle auf Null gestellt, und jedem war bewusst, dass nur mit gewaltigen Anstrengungen ein Fortkommen m\u00f6glich ist. In Zeiten des Wohlstandes, ja des \u00dcberflusses, ist es nat\u00fcrlich weitaus schwieriger, sich mit dem Gedanken eines kompletten Neu-Aufbaus bzw. einer Transformation anzufreunden. Als problematisch erweist sich zudem, dass die durch die Digitalisierung bedingten rapiden Ver\u00e4nderungen von M\u00e4rkten und Gesch\u00e4ftsmodellen oft nur sehr schwer vorhersehbar sind. <\/p>\n\n\n\n
5. Kontrollverlust lustvoll kultivieren<\/h3>\n\n\n\n
Wieso schafft es ein deutscher Rasenm\u00e4her nicht, selbstt\u00e4tig durch den Garten zu fahren, w\u00e4hrend Google ein Auto baut, das unfallfrei Millionen von Meilen ohne Fahrer zur\u00fccklegt? Diese Frage beantwortet Christoph Keese in seinem Buch \u201eSilicon Germany\u201c mit der vertikalen Management-Ausrichtung deutscher Unternehmen – und spricht damit einen zentralen Aspekt des Digitalen Wandels an: mit zunehmender Vernetzung werden n\u00e4mlich auch die internen Kommunikationsstrukturen \u201esozialisiert\u201c. Mittels ESS (Enterprise Social Software) u. dergl. entsteht ein neues Kollaborationsgef\u00fcge und somit ein \u201eagiles Management\u201c – mit Teamgeist<\/strong>.
Zentraler Erfolgsfaktor eines modernen Unternehmens ist der unmittelbare Bezug zum einzelnen Mitarbeiter, deshalb ist der \u201es\u00e4chlich\u201c anmutende Begriff \u201eHuman Resources<\/strong>\u201c nicht l\u00e4nger als Operand geeignet. Mehr denn je ist der Handlungsspielraum mittelst\u00e4ndischer Unternehmen von der Verf\u00fcgbarkeit qualifizierter Fachkr\u00e4fte abh\u00e4ngig. Insofern sollte ein besonders waches Augenmerk ebenso auf die Suche nach gut ausgebildetem Fachpersonal gelegt werden, wie auch auf die Schaffung attraktiver Arbeitspl\u00e4tze und gezielter Wissensvermittlung. Dazu: <\/p>\n\n\n\n
- flache Hierarchien mit vernetzten, kooperativen Modellen anstreben (agiles Management); <\/li>
- dem Konzept des Talentismus folgen, sich also dem Wert von hochqualifizierten Mitarbeitern bewusst werden; <\/li>
- neue Methoden zur Messung und Bewertung von Leistungen anwenden; <\/li>
- neue Arbeitsweisen begr\u00fc\u00dfen (Homeoffice, Telearbeit, Einsatz von Wearables etc.) und weiterentwickeln.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
6. Analog ist das neue Bio<\/h3>\n\n\n\n
Nicht alles was z\u00e4hlt, ist z\u00e4hlbar. Und nicht alles, was z\u00e4hlbar ist, z\u00e4hlt. Wer lieber Fahrrad f\u00e4hrt, statt Auto, wer komplizierte Rechenaufgaben auch mal im Kopf l\u00f6st, findet leicht Gefolgschaft. Und wer darauf setzt, die Kontras und Aussteiger der Digitalen Revolution zu bedienen, m\u00f6ge auf diese Weise seine Nische finden und sich selbst verwirklichen. Schlie\u00dflich ist genau dies gefragt: Kreative Nischenfindung auf breitester Linie…<\/p>\n\n\n\n
7. Gefahr erkannt, Gefahr gebannt<\/h3>\n\n\n\n
Transformation und Disruption bedeutet zugleich Investition, und f\u00fcr eine Investitionsrechnung mit seri\u00f6ser Risikoerfassung muss man sich die Hemmnisse der Digitalen Transformation<\/strong> vor Augen f\u00fchren, denn die Digitalisierung greift aufgrund ihrer Komplexit\u00e4t und ihrer disruptiven Dynamik tief in die Prozessabl\u00e4ufe des Unternehmens ein \u2013 in Personalstrukturen, Hierarchien und Wissensmanagement, in Beschaffung, Logistik, Kommunikation und Vertrieb. Nicht nur fehlende Sachkenntnis oder mangelnde Investitionsmittel erkl\u00e4ren die oft dramatische Lage der R\u00fcckst\u00e4ndigkeit, sondern auch angstgetriebene Verdr\u00e4ngung<\/strong> oder schlichte Untersch\u00e4tzung der Bedeutung der Digitalisierung. Selbst Unternehmer, die dem Thema offen gegen\u00fcber stehen, sind auf sich allein gestellt eher selten in der Lage, Zugang zu sachgerechter Beratung zu finden und sich ein qualifiziertes eigenes Urteil \u00fcber die komplexe Materie zu bilden.<\/p>\n\n\n\n
Daraus lassen sich folgende Grundhemmnisse <\/strong>ableiten:
1. \u201ePsychologie- und systemimmanente\u201c Innovationstr\u00e4gheit
2. Fehlender Blick auf die Chancen, die sich bieten
3. Fehlendes Knowhow bzw. Verst\u00e4ndnis der Unternehmensleitung f\u00fcr die Eigenarten disruptiver Ver\u00e4nderungen: Die Digitalisierung wird als rein technische Angelegenheit verstanden
4. (vermeintlich) hohe Kosten
5. (vermeintlich) gef\u00e4hrliche Sicherheitsl\u00fccken
6. Fehlende Abstimmung zwischen Personalentwicklungs- und Innovationsstrategien<\/p>\n\n\n\n8. Respekt vor dem Impact des Prosumers!<\/h3>\n\n\n\n
Die Kommunikations- und \u201eMachtverh\u00e4ltnisse\u201c zwischen Verk\u00e4ufern, Produzenten und Konsumenten unterliegen neuen Gesetzm\u00e4\u00dfigkeiten — insbesondere durch die ungeheuer vielen M\u00f6glichkeiten zur Nutzung massenhafter (transparenter) Daten: Neue Optimierungspotenziale entstehen vor allem dadurch, dass die Kunden (oft sogar unaufgefordert) Feedback <\/span>geben zu Produkten, Dienstleistungen und zur Qualit\u00e4t.
Neben dem Auswerten von \u201eFootprints<\/span>\u201c potentieller K\u00e4ufer zum Zwecke der Individualwerbung, der punktgenauen Beratung, des \u201eDynamic Pricing<\/a>\u201c etc., besteht ein sehr wichtiger Aspekt der Digitalen Transformation im ber\u00fcchtigten Ranking<\/span>.
Diese M\u00f6glichkeiten zum \u00f6ffentlichen Bewerten eines jeden im Internet positionierten Akteurs (und Produkts) wird die \u201eklassische Laufkundschaft\u201c massiv ver\u00e4ndern, wenn nicht aussterben lassen, und stellt eine immer m\u00e4chtigere Waffe des Verbrauchers dar, der damit (und durch seine Rolle in den sozialen Netzwerken) zum \u201eProsumer\u201c avanciert, vor dessen Impact man Respekt haben sollte. Dabei spielt das Smartphone als globales Massenph\u00e4nomen eine herausragende Rolle.<\/p>\n\n\n\n